Chúng ta đều thể trở thành Leader (1)(Dương Thành Tân)

Lượt xem: 226

"...Tại sao các tổ chức đấu tranh VN không phát triển đủ mạnh để đối đầu với cộng sản? Câu trả lời sẽ là thiếu đoàn kết, thiếu tài chánh, thiếu thiện chí, thiếu nhân lực... Nhưng ít ai lại cho rằng vì chúng ta thiếu hiểu biết. Nhất là hiểu biết về nghệ thuật lãnh đạo để kết nối hàn gắn mọi người đấu tranh với nhau..."

servant_leader02

Nếu có ai hỏi bên phe "phản động" thiếu những yếu tố nào để thay đổi chế độ, rồi sau đó xây dựng lại đất nước?

Hầu hết sẽ trả lời rằng chúng ta thiếu tầng lớp lãnh đạo, leader. Thật ra thì Việt Nam không thiếu leader, chúng ta chỉ thiếu hiểu biết.

Vì thiếu hiểu biết, chúng ta không đủ kiến thức để phân biệt những leader chính cống và giả hiệu.

Vì thiếu hiểu biết, chúng ta không thể gầy dựng tổ chức có khả năng đào tạo các thành viên thành những leader.

Và cuối cùng, vì thiếu hiểu biết, chúng ta cũng không tìm được những môi trường thuận tiện để tự đào tạo bản thân thành leader.

Trong tiềm thức người Việt Nam, lãnh đạo phải là người tài ba, nói hay viết giỏi, trên biết thiên văn, dưới rành địa lý, có khả năng đưa ra những quyết định sáng suốt trong mọi tình huống. Tóm lại là một người phi thường. Xin chứng minh ngược lại, rằng người leader có thể là một người tầm thường, thậm chí còn dở hơn sự những những cộng sự của mình, mà vẫn lãnh đạo tổ chức hiệu quả hơn lãnh đạo phi thường " kiểu Việt Nam"! Xin kể lại một lối chỉ huy trong muôn ngàn trường hợp không giống định kiến Việt Nam :

David Marquet là sĩ quan hải quân Hoa Kỳ. Đỉnh cao sự nghiệp là được giao quyền thuyền trưởng chiếc tàu ngầm nguyên tử tên USS Olympia. Để chuẩn bị nhiệm vụ, David mất một năm để học thuộc làu làu những gì liên quan, biết rõ tất cả những hệ thống máy móc, hiểu rõ chức năng từng sợi dây điện, nắm rõ lý lịch của từng thủy thủ...

turn_the_ship_around01

Vài ngày trước khi nhận chức, David được cấp trên kêu lên và bàn giao chiếc tàu lặn khác, USS Santa Fe thuộc lớp Los Angeles. Oái ăm thay, nếu chiếc Olympia được xem như là một tàu chiến đấu giỏi nhất trong số giỏi, thì chiếc Santa Fe và thủy thủ đoàn thuộc loại dở và đội sổ trên mọi lãnh vực, trong thực tập lẫn trắc nghiệm theo mọi tiêu chuẩn đánh giá của hải quân Hoa Kỳ.

Ngày 8 tháng 1 năm 1999, thuyền trưởng Marquet bước xuống chiến hạm nguyên tử giá 2 tỷ đô-la tại Trân Châu Cảng cùng 135 thủy thủ. Chiếc Santa Fe ra đời sau nên có nhiều thiết bị tối tân hơn chiếc tàu mà Marquet đã dày công chuẩn bị. David cũng biết là phải "nhờ vả" đội ngũ để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng chàng lại nín thinh vì sợ thuộc cấp cho là mình loại gà mờ vì nghĩ rằng quyền lực của thuyền trưởng dựa trên hiểu biết chuyên môn.

David cho rằng chỉ cần ra những mệnh lệnh hoàn hảo thì sẽ có kết quả hoàn hảo. Lúc thì ra ra lệnh cho người này làm thế vầy, lúc thì ra lệnh cho người khác làm thế khác. Thủy thủ đoàn tuân lệnh răm rắp. Ban đầu mọi thứ cũng có vẻ đâu vào đấy. Ra khơi được vài ngày, David muốn tập luyện trong trường hợp khẩn cấp như hệ thống lò phản ứng nguyên tử bị trục trặc không cung cấp điện được. Ông cho ngừng máy chính, dùng máy điện phụ, rồi ra lệnh cho sĩ quan hoa tiêu :

- Tăng vận tốc lên 2/3!

Sĩ quan dưới quyền lập lại mệnh lệnh cho tài công:
- Tăng vận tốc lên 2/3!

Nhưng vận tốc chiếc tàu chẳng thay đổi. Sau một lúc sững sờ, David quay qua lớn tiếng với tài công :

- Vấn đề gì thế ?

Tài công trả lời :

- Thưa thuyền trưởng, tàu này không có chức năng này với máy điện phụ!

David quay qua hỏi sĩ quan hoa tiêu:

- Anh có biết tàu chúng ta không có chức năng này hay khôno?

Sĩ quan hoa tiêu đã có 2 năm thâm niên trên tàu trả lời :

- Thưa biết!

David :

- Vậy tại sao anh lại lập lại mệnh lệnh của tôi như thế?

Sĩ quan hoa tiêu:

- Tại vì thuyền trưởng ra lệnh!

Thuyền trưởng David Marquet sực tỉnh ngộ rằng thủy thủ đoàn được huấn luyện để thi hành mệnh lệnh. Nếu ai cũng nghe răm rắp lệnh của mình, thì tai nạn nào cũng có thể xảy ra!

David tự hỏi: Việc gì xảy ra nếu một leader sai lầm trong một hệ thống cấp bậc cứng ngắc không được cải lệnh?

Câu trả lời là tất cả đều rơi xuống vực thẳm! ( Và cộng sản Việt Nam đã chứng minh rất hùng hồn qua 40 lãnh đạo đất nước!)

Điều hành một chiếc tàu nguyên tử không giống như một công ty. Vì ở công ty, nếu có vấn đề gì thì có thể thay đổi nhân sự hoặc thay đổi máy móc. Quá nhiều lãnh đạo xem đây như là một lợi thế điều hành. Lãnh đạo chỉ cần lựa chọn kỹ càng người cộng sự và đuổi họ nếu không được việc. Nhưng Marquet không thể làm được vậy vì không thể trở lại đất liền để thay đổi thủy thủ đoàn hay thay đổi tàu ngầm khác. Ông không còn cách nào khác là phải giải quyết vấn đề. Mà vấn đề quan trọng nhất lại là cung cách lãnh đạo. Nếu cứ bắt buộc thuộc cấp tuân thủ mệnh lệnh của mình sẽ có những hậu quả kinh hoàng. Mọi người phải cùng nhau suy nghĩ chớ không chỉ hành động theo mệnh lệnh.

(Xin mở ngoặc là những tổ chức chính trị hay NGO cũng gặp khó khăn nhân sự tương tự. Ban bệ lãnh đạo không thể muốn kêu gọi ai gia nhập cũng được. Nếu không được việc thì cũng không thể muốn đuổi ai thì đuổi. Lại càng không thể đòi hỏi những thành viên của mình phải có khả năng này, đức tính nọ !)

David hiểu rằng vai trò của người lãnh đạo, leader, không phải chỉ là ra lệnh rồi dành trọn thành quả vinh quang cho mình. Mà phải có trách nhiệm với sự thành công của từng thủy thủ. Nếu người leader đưa ra một hướng đi, sau đó giúp đỡ, yểm trợ và bảo vệ thuộc hạ, thì họ sẽ làm những điều cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. David cấm tuyệt loại truyền tin cứng ngắc kiểu quân đội :

- Thưa thuyền trưởng, tôi xin lệnh cho tàu lặn.

- Tôi cho lệnh!

- Thuyền trưởng ĐÃ ra lệnh. Lặn!

Thay vào kiểu mẫu nhà binh mà cấp dưới không có quyền quyết định và không có trách nhiệm chi ráo, chỉ còn vỏn vẹn một loại truyền tin kiểu thông báo:

- Thuyền trưởng ơi, tôi sắp cho tàu lặn!

Hệ thống chỉ huy lẫn cấp bậc vẫn còn đấy nhưng tâm lý của thủy thủ đoàn đã thay đổi. Mỗi người tự chịu trách nhiệm với những hành động của họ. Nếu ai có hỏi rằng sẽ phải "buông lơi" quyền lực đến mức nào? David khẳng định rằng có 3 thứ mà lãnh đạo không thể nhường cho người khác:

1) Không thể trốn tránh trách nhiệm về mặt pháp lý.

2) Không thể trốn tránh sự quan hệ làm mình khắng khít với những người cộng sự.

3) Không thể giấu giếm thông tin lẫn hiểu biết để cho người khác phải phụ thuộc vào mình.

Quá nhiều lãnh đạo độc đoán lại giữ hết cho mình vì họ cho rằng giá trị của họ nằm ở trong sự thông minh, địa vị hay các mối quan hệ của bản thân.

Ngược lại, khi người lãnh đạo công bố sự sai lầm và hạn chế của bản thân, thì những người khác dễ biết đường giúp đở người lãnh đạo, mà cũng dễ trình bày những lỗi lầm của chính họ.

Chỉ vỏn vẹn bằng những cải thiện trong cung cách ứng xử giữa con người với con người, từ vị trí yếu kém nhất, chiếc tàu lặn nguyên tử Santa Fe đã trở thành xuất sắc nhất trong lịch sử hải quân Hoa Kỳ.

David Marquet đã tường thuật lại rất tỉ mỉ về sự điều hành của mình với chiếc tàu Santa Fe trong cuốn sách Turn the ship around! Có nhiều chi tiết rất ngộ nghĩnh như thuyền trưởng từ chối ký tên vào danh sách những thực đơn, một cử chỉ tượng trưng có tính cách hình thức nhưng nặng về yếu tố tâm lý, làm đầu bếp đã than thở :

- Không kí tên vào thực đơn thì ngon hay dỡ gì thì tụi thủy thủ cũng sẽ quy tội cho tôi.

Vì thành hay bại phụ thuộc vào bản lãnh của mình, nên đầu bếp phải cố gắng nấu ngon hơn. Lúc khác thì David gọi thủy thủ lần lượt ngồi lên ghế dành cho thuyền trường để chỉ huy. Qua đó họ vừa hiểu được những khó khăn, vừa thông cảm, vừa tìm cách hạn chế những lỗi lầm của người lãnh đạo. Sách này đã được tạp chí chuyên về tầng lớp thượng lưu & lãnh đạo, Forbes Magazine, đánh giá là :
Cẩm nang hay nhất của nghệ thuật lãnh đạo để huấn luyện, hướng dẫn và ủy quyền để được những thi hành hoàn hảo. (1)

Bất Hạnh Của Ngôn Ngữ Việt Nam: Thiếu Vắng Định Nghĩa Lãnh Đạo Phục Vụ

Rất tình cờ, David Marquet đã điều hành chiếc Santa Fe theo một kiểu mẫu lãnh đạo đang nở rộ tại các nước dân chủ khoảng chừng 20 đến 30 năm nay, dù vẫn còn lạ lùng đối với văn hóa Việt Nam: Lãnh đạo phục vụ. Diển tả một cách ngắn gọn và sơ xài, thì lãnh đạo phục vụ là người lãnh đạo mà vai trò đầu tiên là phục vụ mọi người xung quanh để họ hoàn thành mục tiêu cá nhân hay của tổ chức.

Phần đông người Việt hiểu danh từ leader là lãnh đạo, và lãnh đạo quanh quẩn trong công việc chỉ huy và kiểm soát. Khả năng của vị chỉ huy và kiểm soát này là làm người khác nghe và thi hành theo lời mình. Nhưng ý nghĩa của leader rộng hơn nhiều. Leader có thể là lãnh tụ, lãnh đạo, người chỉ huy, người hướng dẫn, kẻ tiên phong... Người có khả năng truyền đạt sự hiểu biết cũng có thể gọi là leader. Trong rất nhiều trường hợp, người leader không chỉ huy mà cũng chẳng muốn kiểm soát. Nếu bị bắt buộc, thì họ sẽ xây dựng một hệ thống vận hành trơn tru trong nội bộ để khỏi chỉ huy, mà công việc vẫn trôi chạy nhịp nhàng, tổ chức vẫn đi lên. Vậy thì định nghĩa của leader rộng hơn danh từ lãnh đạo:

Leader là người có khả năng kết gắn và truyền cảm hứng để những đồng đội hài lòng đóng góp để đạt được mục tiêu cho tổ chức. (Tổ chức ở đây có thể là một nhóm người, một công ty hay cả một dân tộc).

Kinh Nghiệm Bản Thân Khi Áp Dụng Mô Hình Lãnh Đạo Phục Vụ.

Xin nói trước tôi là một người rất sợ trách nhiệm lẫn chức tước. Ra lệnh cho người khác là hành động làm tôi thấy khó chịu. Nhưng trong cuộc đời, dù muốn hay không, thì hoàn cảnh đẩy đưa nên phải chấp nhận những trách nhiệm vì mình là người cha, người chồng, công dân, quân nhân, thành viên của những tổ chức dân sự lẫn chính trị... Trong những trường hợp phải ở vị trí đứng mũi chịu sào, tôi áp dụng những quy tắc của lý thuyết lãnh đạo phục vụ một cách máy móc, rồi từ đó bồi bổ theo kinh nghiệm của bản thân. Vậy mà thành công vượt quá mong đợi!

So với kiểu mẫu lãnh đạo độc đoán, mệnh lệnh đi từ trên xuống, thì lãnh đạo phục vụ có nhiều lợi thế hơn:

* Kiểu mẫu lãnh đạo phục vụ có thể áp dụng cho bất cứ ai, ngay cả những người không có khả năng lãnh đạo! Vì hành động đầu tiên và quan trọng nhất của người lãnh đạo phục vụ chỉ là: Vểnh tai chịu khó ...lắng nghe!

Người lãnh đạo - phục vụ càng tài giỏi thì kỷ thuật lắng nghe của họ càng cao siêu : Nghe cả những gì những người cộng sự không nói hoặc nói nửa vời !

Vì chịu khó lắng nghe mà tôi hiểu người khác muốn gì, do đó những gì mà tôi quyết định sẽ sát hơn với nguyện vọng của người đối thoại. Nếu không đúng như ý muốn , thì tôi trình bày tại sao không thể làm như thế. Rốt cuộc dù được hay không thì người đối diện vẫn hài lòng. Nếu không hài lòng vì công việc thì vẫn hài lòng về cách ứng xử của tôi.

Nếu tổ chức là một động cơ, thì sự lắng nghe giống như dầu nhớt bôi trơn cho động cơ vận hành trơn tru hơn. Nó cũng làm cho những thành viên yêu mến tổ chức hơn. Trên tàu tiềm thủy đĩnh Santa Fe, số quân nhân tình nguyện tái ngũ từ 3 người khi trước đã vọt lên đến 33 người, hơn mức trung bình từ 15 đến 20 của hải quân Hoa Kỳ.

* Kiểu mẫu lãnh đạo phục vụ có thể áp dụng vào mọi tổ chức xung quanh mình. Khi tôi dùng "sự lắng nghe" áp dụng vào trong gia đình thì bỗng dưng thành người cha, người chồng, người thân, người bạn... dễ mến và dễ gần gủi. Có những phương pháp chỉ dạy cách thực lắng nghe có hiệu quả và lợi ích. Nghĩ cho cùng, lắng nghe cũng là một nghệ thuật. Nếu ai đạt được cảnh giới này thì những vấn đề nan giải trong gia đình bỗng hóa thành nhỏ nhặt. Gia đình sẽ được êm ấm hạnh phúc hơn.

* Kiểu mẫu lãnh đạo phục vụ có thể truyền dạy, đến 9 sĩ quan phục vụ tàu Santa Fe dưới "trướng" thuyền trưởng Marquet đã trở thành thuyền trưởng chỉ huy các tàu lặn khác (tỷ lệ của hải quân Hoa kỳ là 2 hoặc 3 sĩ quan trở thành thuyền trưởng). Qua đó cho thấy kiểu mẫu lãnh đạo phục vụ là một chuyện khá dễ trong những cách thức lãnh đạo.

Hơn thế nữa, kiểu mẫu lãnh đạo phục vụ có thể tạo một không gian trong tổ chức mà những người leader có thể chung sống hài hòa và hoạt động ăn khớp với nhau. Tháng 3 năm 2019, ở vị trí chỉ huy trong lực lượng trừ bị của quân đội, tôi đã tạo điều kiện cho mỗi đồng đội chỉ huy đơn vị 1 ngày. Kết quả là biệt đội của chúng tôi đã có sự gắn bó mà tôi chưa từng thấy trong 8 năm phục vụ trong quân ngũ!

lanh_dao_phucvu

Lãnh Đạo Phục Vụ, Danh Từ Mới Để Tầng Lớp Đấu Tranh Tham Khảo (Servant Leader)

Kính thưa độc giả,

Tại sao chúng ta nghèo khó hay bất hạnh?

Nhiều người sẽ trả lời là thiếu tiền, thiếu tình thương, thiếu bằng cấp, thiếu điều kiện ... Ít ai khẳng định rằng họ thiếu hiểu biết.

Tại sao nhưng người yêu nước, tốt bụng thế mà không thể ngồi chung với nhau trong một con thuyền để phát triển những quan hệ win win? Tại sao các tổ chức đấu tranh VN không phát triển đủ mạnh để đối đầu với cộng sản?

Câu trả lời sẽ là thiếu đoàn kết, thiếu tài chánh, thiếu thiện chí, thiếu nhân lực... Nhưng ít ai lại cho rằng vì chúng ta thiếu hiểu biết. Nhất là hiểu biết về nghệ thuật lãnh đạo để kết nối hàn gắn mọi người đấu tranh với nhau. Tổ chức chính trị của chúng tôi là một bằng chứng, chúng tôi đã xung đột đến mức không thể hàn gắn được vì thiếu hiểu biết trong việc điều hành (Chứ không phải là vì tiền bạc hay vì bị cộng sản mua chuộc như theo người lãnh đạo bị truất phế đã viết chạy tội như thế). Nhờ sự vấp ngã này, chúng tôi đã lần mò tìm ra một cách thức điều hành nội bộ mới. Tuy là mới đối với chúng tôi và nhiều tổ chức tại Việt Nam, nhưng lại đang phát triển mạnh trong những quốc gia dân chủ. Chẳng qua là tiếng Việt và bộ máy truyên truyền của CSVN không cho chúng ta những ô hình lãnh đạo khác. Trớ trêu là những người lãnh đạo phục vụ như thế không hề thiếu trong nước lẫn hải ngoại. Ngay trong tổ chức chúng tôi, sau khi xung đột và tách ra làm hai phe, bên cải cách đã có được một người lãnh đạo-phục vụ đầu tiên mà chẳng ai biết:

Dám đứng ra lấy trách nhiệm đứng đầu trong lúc dầu sôi lữa bỏng, ít nói mà chịu lắng nghe, không đưa ra sáng kiến nhưng lại sát cánh và cổ vũ với đồng đội trong mọi hành động... Bất hạnh lớn của chúng tôi là không biết đây mới thực là điều chúng tôi tìm: Một kiểu mẫu lãnh đạo có hiệu quả. Một viên kim cương, nếu không được mài dũa, thì vẫn bị xem như là sỏi đá. Người khác xem như vậy đã đành, nhưng chính viên kim cương này cũng tự cho mình là như thế. Chính tôi cũng đã từng trách là anh ...không làm gì cả! Bây giờ nhìn lại, thời gian anh đứng đầu tổ chức là lúc chúng tôi có sự gắn bó và đồng thuận rất lớn.

Bài viết đã dài, xin được ngừng và lần sau sẽ bàn đến sự áp dụng lý thuyết lãnh đạo - phục vụ vào đời sống.

Mong độc giả luôn bình an.

(Còn tiếp)

Dương Thành Tân

(1) David Marquet is the author of the award-winning book Turn the Ship Around!, which Fortune Magazine called the “best how-to manual anywhere for managers on delegating, training, and driving flawless execution.”