Đấu tranh dân chủ hình quản trị kiểu Steve Jobs (Nguyễn Hồng Hải - Dương Thành Tân)

Lượt xem: 249

“…Trong một tổ chức chính trị tự nguyện không trả lương bổng, những hành động đóng góp tài chánh, thời gian, công sức... đều do sự tự nguyện. Chỉ có sự hài lòng mới thúc đẩy sự hy sinh…”

steve_jobs00

Như các bạn đã biết THDCĐN chúng tôi đã trải qua một cuộc cải cách gần như toàn diện. Đầu tháng mười hai năm 2016, chúng tôi đã quyết định từ bỏ cơ cấu tổ chức cũ để thay đổi và thiết lập cơ cấu và phương thức làm việc mới. Tại sao chúng tôi phải dùng đến biện pháp triệt để như vậy?

Tập Hợp Dân Chủ Đa Nguyên, tuy mục tiêu là đấu tranh cho một nước Việt dân chủ, nhưng trong nhiều thập kỷ qua, lại không tôn trọng những nguyên tắc dân chủ căn bản ngay trong nội bộ tổ chức.

Xin phân tích một trường hợp tương tự để so sánh, về một nhân vật đã làm mọi cách để cho thấy mình không thể thiếu được trong một công ty hùng mạnh nhất của thế giới: Apple và Steve Jobs.

Steven Paul "Steve" Jobs được xem như vừa là một doanh nhân có tầm nhìn xa và là nhà sáng chế đại tài, một trong những người có ảnh hưởng lớn nhất ở ngành công nghiệp vi tính. Nhưng đằng sau hình ảnh phi thường này, có lắm bóng mờ mà Steve Jobs giấu giếm.

Vốn là một người tự cao tự đại vào bậc nhất ở Silicon Valley, Steve Jobs đã bị hất cẳng ra khỏi công ty Apple do ông cùng sáng lập cùng với vài người bạn. Khi trở lại Apple, Steve đã làm mọi cách để củng cố địa vị của mình. Trong một lãnh vực cạnh tranh khốc liệt, Steve Jobs tìm mọi lợi thế để đi lên, ngay cả dùng đến thủ đoạn đánh cắp.

Khi tham quan công ty Xerox để hợp tác làm ăn, ông ăn cắp những ý tưởng của máy vi tính Alto để ứng dụng vào máy vi tính Macintosh, và vừa tìm cách mua chuộc luôn kỷ sư Larry Tesler, người đã sáng chế ra máy này.

Không chỉ ăn cắp ở ngoài, Steve ăn cắp luôn ở trong nhà, khi những người cộng sự đưa ra những ý kiến xuất sắc, Steve lập tức chê bai kịch liệt và xem nó như không ra gì. Nhưng sau đó một thời gian, Steve đưa lại những ý tưởng đã được đề bạt đã được "thêm mắm thêm muối", với ngôn ngữ riêng và khá thuyết phục của mình, và xem đó như là chính mình nghĩ ra!

Steve Jobs dùng thủ thuật lãnh đạo mà nhiều kẻ ham muốn quyền lực triệt để áp dụng: Muốn lãnh đạo, muốn người khác thuần phục phải luôn luôn chứng tỏ mình là cái gì không thể thiếu được. (Chương 3 - Thủ đoạn chính trị - Vũ Tài Lục). 

Lần hồi công chúng và giới đầu tư cũng tin vào điều này, giá trị cổ phiếu cứ trồi lên sụt xuống theo bệnh tình ung thư của Steve Jobs.

Mô hình tổ chức dân chủ trong nội bộ - Learning Organization(*)

Quay trở lại tình trạng hiện nay của các tổ chức xã hội dân sự lẫn những đảng phái chính trị đấu tranh cho dân chủ như THDCDN, vì sống quá lâu với chế độ cộng sản và phải đương đầu liên tục với nó, nên phần lớn các tổ chức không tìm thấy được mô hình nào khác hữu hiệu hơn, vẫn không ít thì nhiều bị nhiễm cách thức tổ chức nhất nguyên, độc tài của cộng sản. Đến độ bế tắc và phải ngụy biện viết một câu vô nghĩa như sau: Đa nguyên hay “đối lập” chỉ có ý nghĩa và cần thiết trên phạm vi quốc gia. Trong một tổ chức chỉ có “nhất nguyên” chứ không thể có “đa nguyên”.

learning_organization01

Chúng ta không rút ra được bài học vận dụng kiến thức tập thể để thay đổi, để tìm ra những cách thức tổ chức hiệu quả hơn.

Xin giới thiệu với những người đấu tranh một mô hình tổ chức khác, Learning organization, (vì tiếng Việt chưa nhắc đến nhiều, Learning Organisation là mộ môt hình tổ chức vừa tự đào tạo, vừa học hỏi, vừa thực hành, vừa chấp nhận sai lầm, vừa điều chỉnh, vừa phát triển... Nếu tác giả hàm hồ dịch sát nghĩa thì không còn đúng nữa, xin đọc giả nào hiểu biết hơn cho ý kiến).

Tổ chức theo mô hình Learning Organisation, (LO) tạm dịch là Tổ chức Tự Đào Luyện đã tạo ra cách suy nghĩ và hành xử mới, cũng như ý muốn học hỏi cá nhân và học hỏi lẫn nhau. Trong những năm 1990, Peter Senge đã xác định được 5 nguyên tắc để mô tả tổ chức LO. Ngày nay, học tập theo nhóm đã trở thành một điều cần thiết cho tổ chức trong thế giới toàn cầu phức tạp, luôn thay đổi. Điều này xảy ra khi nhóm hoạt động như một nhóm toàn bộ, mạch lạc và có thể đáp ứng các mục tiêu đã đặt ra. 

Học cách thích nghi ngay tại bất kỳ sinh vật sống nào là cần thiết cho mỗi cá nhân và mọi tổ chức.

Cách thức quản trị sự thay đổi bao gồm phong cách quản trị từ trên xuống và phong cách quản trị từ dưới lên.

learning_organization03

Phương cách quản trị từ trên xuống

Nhà lãnh đạo, nhà quản lý đưa ra chiến lược, kế hoạch, mục tiêu và yêu cầu nhân viên thực hiện.

Ưu điểm: 

Tính thống nhất, tính kỷ luật luôn được nhất quán, đảm bảo mục tiêu của nhà lãnh đạo/ người quản lý được thực hiện.

Nhược điểm: 

Không tận dụng được tối đa nguồn nhân lực của tổ chức, đôi khi không phản ánh đúng quy luật của thị trường và thường bị động trong điều chỉnh kế hoạch, chiến lược của tổ chức. Phong cách này có thể thích hợp đối với công ty có quy mô nhỏ, dễ kiểm soát.

Phương cách quản trị từ dưới lên

Trước khi quyết định lập chiến lược, kế hoạch hay mục tiêu, nhà lãnh đạo/ nhà quản lý sẽ tổ chức các buổi họp, buổi thảo luận lắng nghe nhân viên cấp dưới trình bày ý kiến của mình về các vấn đề mà mình phụ trách. Sau khi trao đổi, phản biện, thu thập ý kiến, giải pháp, nhà lãnh đạo/ quản lý đưa ra chiến lược/kế hoạch hay mục tiêu để thực hiện.

Ưu điểm: 

Chiến lược/ kế hoạch hay mục tiêu của nhà lãnh đạo dễ dàng thực hiện vì có sự tham gia từ cấp dưới, phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường, của khách hàng, do đó khả năng thành công rất cao. Ngoài ra, phương cách này cũng giúp nhà lãnh đạo chủ động và linh hoạt trong điều chỉnh khi thị trường có sự thay đổi, tối ưu hóa nguồn nhân lực của công ty. Phương cách này được sử dụng phổ biến trong các tổ chức lớn, các tập đoàn đa quốc gia.

Nhược điểm:

Đôi khi “lắm thầy nhiều ma”, nhà lãnh đạo khó ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát. Hiện nay, quản trị theo kiểu từ dưới lên là phương cách khá phổ biến, được nhiều doanh nghiệp trên thế giới lựa chọn.

Làm việc hiệu quả và vai trò của người trưởng nhóm

Giải quyết một dự án khi được đưa ra nhóm thảo luận. Trưởng nhóm là người điều phối dự án nhưng không phải là người duy nhất suy nghĩ về nó. Các phần việc được trưởng nhóm phân ra cho các thành viên suy nghĩ dựa trên sự hiểu biết khả năng từng thành viên của trưởng nhóm cũng như sự tự nguyện đóng góp công việc của từng thành viên. Điều này phát huy ưu điểm của từng thành viên, giúp cho những ý tưởng, ý kiến nhỏ nhất trở nên hoàn thiện nhất. Trưởng nhóm là người tổng hợp và sẽ có thảo luận nhóm trước khi đưa ra quyết định, nhằm nêu lên các ý tưởng riêng lẻ của từng thành viên đóng góp cho tập thể quyết định, đồng thời phổ biến ý kiến của thành viên này cho thành viên kia. Trưởng nhóm là người có khả năng phân tích tức thời các dữ kiện đưa ra liên tục trong thảo luận nhóm dựa trên hiểu biết và kinh nghiệm của mình, và là người quyết định cuối cùng lựa chọn ý kiến này hoặc bỏ ý tưởng kia. Sử dụng kết quả thảo luận hiệu quả nhất để đem lại kết quả cho dự án trong sự dự đoán về mức độ thành công trong tương lai.

Kết quả khi THDCĐN áp dụng mô hình mới

Tùy có bề dày đấu tranh hơn 30 năm, vốn liếng về tổ chức của Tập hợp Dân Chủ Đa Nguyên cũng chỉ chừng 3 năm. Hai mươi bảy năm tiếp theo là một chuổi dài thất bại lập đi lập lại. Cũng giống như Steve Jobs, người đứng đầu sợ mất địa vị nhiều hơn là tìm cách vun bồi tài năng cho những thành viên khác. Những người gia nhập vì lý tưởng, sau một thời đấu tranh, chán nản rồi rút lui. Một thành viên nhớ lại: 

Lúc mới đầu vào TH tui chờ mãi không thấy có động tĩnh gì, tưởng Tập Hợp to lắm có nhiều việc đề làm, thất vọng tui nói với cấp trên:

- Cháu chờ đợi ở TH, sự phối hợp làm việc của 1 tổ chức để tạo nên sức mạnh cộng hưởng, chứ không phải là công việc riêng rẽ của từng cá nhân.

Tuy mang tiếng là thành viên, nhưng một số đông không hoạt động hoặc chỉ hoạt động cầm chừng. Những thành phần năng nổ nhất của tổ chức cùng nhau gạt ra được kẻ đã làm mọi cách để xem như sự lãnh đạo của mình là không thể thiếu (indispensable). Và thay đổi thành một mô hình tổ chức mới có rất nhiều phong cách của Learning Organisation, từ một lãnh đạo biết tất cả và quyết định tất cả sang mô hình lãnh đạo phục vụ và quyết định từ dưới đi lên. Hiệu quả ngay lập tức, một thành viên kỳ cựu bày tỏ: 

- Mấy tháng rồi làm việc bằng cả hai mươi mấy năm nằm ngủ trong tổ chức!

Một thành viên khác thố lộ tiếp:

- Ba tháng mà đóng góp tài chánh bằng ba năm! 

Trong một tổ chức chính trị tự nguyện không trả lương bổng, những hành động đóng góp tài chánh, thời gian, công sức... đều do sự tự nguyện. Chỉ có sự hài lòng mới thúc đẩy sự hy sinh. Các thành viên không trông đợi gì ở cấp trên mà chỉ dựa vào khả năng của chính mình, vì vậy đã nỗ lực nhiều hơn.

Steve Jobs từ trần, công ty Apple không lụn bại mà vẫn là một công ty nhất nhì của thế giới. Giá trị cổ phiếu không sút giảm mà lại không ngừng tăng trưởng. THDCDN cũng giống như Apple ở điểm là một người đã tìm đủ mọi cách để được xem như là tượng trưng cho cả tổ chức. Mà quên đi vô số đóng góp lẫn hy sinh của những thành viên khác. Khi lãnh đạo cũ được mời đi chơi vui thú điền viên, nhóm cải tổ đưa sự liên kết và yểm trợ những đảng phái khác lên mục tiêu hàng đầu, một hành động vốn bị tẩy chay trong nội bộ vì sợ phải liên kết với kẻ mạnh hơn mình mà mất quyền lực, thì tổ chức mới bỏ vai trò nói chỉ để... nói. Số lượng đọc giả của tờ E Thông Luận không hề sụt giảm mà có chiều hướng đi lên, qua đó mới thấy vai trò của kẻ cầm đầu trước kia chỉ có mức độ nhất định!

Thưa quý anh chị,

Nhiều vị thắc mắc tại sao tầng lớp đấu tranh không có những tổ chức mạnh?

Qua kinh nghiệm của những kẻ đang sống và thở theo nhịp hoạt động của tổ chức chính trị, với những thành công và nhất là những thất bại, chúng tôi mong đem lại một phần trả lời và một phần giải pháp. Muốn mạnh để đấu tranh cho dân chủ, thì trước hết chúng ta phải hoạt động một cách dân chủ ngay trong nội bộ của chúng ta!

Để khép lại bài viết đã dài, chúng tôi xin nhắc lại hai định nghĩa tưởng chừng như mâu thuẫn nhưng phải đi song song với nhau để có được một tổ chức mạnh:

a) Tổ chức là một tập thể có mục tiêu, có phân công và có cấp bậc.

b) Càng hoạt động dân chủ trong tổ chức chừng nào thì càng có hiệu quả chừng ấy!

learning_organization02

Nguyễn Hồng Hải - Dương Thành Tân

Ghi chú:

(*) Learning organisation: A learning organization is the business term given to a company that facilitates the learning of its members and continuously transforms itself. The concept was coined through the work and research of Peter Senge and his colleagues.

Learning organizations develop as a result of the pressures facing modern organizations and enables them to remain competitive in the business environment.

There is a multitude of definitions of a learning organization as well as their typologies. Peter Senge stated in an interview that a learning organization is a group of people working together collectively to enhance their capacities to create results they really care about. Senge popularized the concept of the learning organization through his book The Fifth Discipline.

Sách tham khảo:

1- De Sun Tzu à Steve Jobs - Une histoire de la stratégie - Bruno Jarrosson, Edition Dunod, 9 mars 2016

2- The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization Peter Senge, Publisher Deckle Edge, March 21, 2006